不甘滅頂?shù)奈鳡査刮鳡査梗@個在美國商業(yè)舞臺上叱咤風(fēng)云一個多世紀的零售公司，從一家小小的郵購商店起家，繼而發(fā)展成美國乃至世界頭號零售巨人，它前進的道路并非一帆風(fēng)順。像其他百年老店一樣，西爾斯在上世紀80年代也曾一度衰落，到了1992年，已經(jīng)奄奄一息，虧損累計高達39億美元。在事先美國權(quán)威的《財富》雜志看來，西爾斯已成為瀕臨滅絕的現(xiàn)代“恐龍”代名詞。

　　然而僅隔5年，西爾斯在新任總裁馬丁艾茲的變革下東山再起，重新躋身于全球500家大公司排名中的前列，令美國工商界震動。馬丁艾茲也因此與拯救克萊斯勒汽車公司的亞科卡和拯救IBM公司的格什特納一路被列為當(dāng)代美國最卓異的企業(yè)家。

　　馬丁艾茲是1992年受命于公司危難之時的。他上任的第一個舉措是整頓，削減成本，避免公司破產(chǎn)。為此，他全面壓縮西爾斯在零售以外的業(yè)務(wù)，把公司經(jīng)營的金融業(yè)務(wù)，如保險、房地產(chǎn)、中介服務(wù)及信用卡從公司中分離出去。另外，他還忍痛賣掉了高達110層聞名的西樂斯塔樓。在馬丁艾茲大刀闊斧的整治中，他總共關(guān)閉了113個非賺錢的百貨大樓，并取消了5萬個就業(yè)崗位。

　　隨后，馬丁艾茲重新給西爾斯商店定位，他將公司目標顧客定位在美國中年母親上，并要求公司做到“西爾斯更為柔和的一面”，要通知顧客“現(xiàn)在的西爾斯并不是你們原先想像中的西爾斯”。西爾斯的店鋪陳列也配合這一個人形象宣傳，到處擺放與美國中年母親相關(guān)的用品。

　　接下來，馬丁艾茲展開了一場范圍遠大的“每日低價”戰(zhàn)略，與日漸盛行的廉價商店正面交鋒。該打算實施之初，西爾斯在全國各地的所有分店同時歇業(yè)24小時，以便對數(shù)萬種商品重新標價，同時還推出一場浩大的宣傳守勢。公司銷售經(jīng)理注釋說：“這對我們來說是一場銷售反動，暴風(fēng)驟雨式的宣傳會減弱對顧客的影響。”每日低價對西爾斯確實是一場反動，因為要支持每日低價就必須保持每日低成本，這對配送等所有方面的治理水平無疑是個巨大挑戰(zhàn)。

　　馬丁艾茲使出的最厲害一招是重塑公司的自有品牌。他認為，傳統(tǒng)的西爾斯是美國企業(yè)商品的寄售場所。事實上，公司得以不敗的關(guān)頭是自己的名牌。他所重塑的工具類商品品牌Cratsman每年給公司帶來35億美元的收益，另一家電器商品品牌Kenmore每年給公司帶來36億美元的收益，真正成為公司的搖錢樹。這些自有品牌商品主要在公司的專門店出售。其用意昭然，連美國大名鼎鼎的專門經(jīng)營工具類商品的Home Depot專門店也迫不得已承認，西爾斯的工具專門店是其最具威脅的對手。

　　馬丁艾茲的心血沒有白費，他的一系列策略大獲成功。公司營業(yè)收入和利潤直線億美元，它的各個商場連續(xù)不斷地險些在各個商品品種上從對手上奪回了市場份額，公司的股票價格也達到了前所未有的高度，甚至超過了可口可樂和迪斯尼這些業(yè)績卓著的老牌公司。

　　在《幸福》雜志的“最敬佩的公司”的調(diào)查中，西爾斯曾是“商品品種創(chuàng)新率最令人不滿”的公司，而在去年的結(jié)論中，它卻是“最具創(chuàng)新精神”的零售公司。外洋評論家指出，西爾斯的重新崛起代表了一批卓異的美國商業(yè)公司在當(dāng)代情況下尋找成功發(fā)展的新趨勢，這些公司包括可口可樂、迪斯尼、IBM、通用電氣等公司，它們將是下一個世紀美國經(jīng)濟的主要支柱。

　　無論是伍爾沃斯和蒙哥馬利公司代表的走向衰敗，依然西爾斯公司代表的走向新生，美國的百年老店在明天這一深刻轉(zhuǎn)變的時代都面臨著巨大的生存壓力。是生存依然死亡，關(guān)頭在于企業(yè)能否適應(yīng)時代的變遷，并在變遷中創(chuàng)建自己的競爭優(yōu)勢。這一壓力同樣存在于國內(nèi)零售企業(yè)身上。仟村敗走羊城，大型商場效益全面滑坡已向人們敲響了警鐘，故步自封不思進取就會被時代鐫汰，而自動進取不斷創(chuàng)新才可能成為時代的弄潮兒。